Trois questions à Arnaud Rayrole, fondateur de Lecko

Le volume d’informations ne cesse d’augmenter dû à un nombre croissant de producteurs et à des mécanismes de répétition de l’information, ce qui rend plus difficile la formalisation du savoir.

Arnaud Rayrole A travers Lecko, votre société de conseil, vous aidez les entreprises à tirer les bénéfices des changements technologiques en cours. Le développement des usages liés à ces évolutions vous passionnent, selon vous qu’est-ce qui a le plus changé et pourquoi?

Arnaud Rayrole: L’accélération des savoirs confronte les entreprises aux limites des modes de gestion des connaissances classiques. Traditionnellement organisées pour capitaliser le fruit de leur travail et de leur veille, elles se retrouvent d’une part face à la difficulté croissante de classer les savoir-externes et d’autre part face à l’appauvrissement relatif de leur base de connaissance interne. Ces sociétés ne sont plus en mesure de diffuser suffisamment rapidement les connaissances en interne. En parallèle les technologies de l’information muent elles-mêmes en médias sociaux. Il ne s’agit plus seulement de transmettre des informations, mais également de mettre en relation des personnes. Le volume d’informations ne cesse d’augmenter dû à un nombre croissant de producteurs et à des mécanismes de répétition de l’information, ce qui rend plus difficile la formalisation du savoir. Chacun devenant producteur ou plutôt coproducteur, le flux d’information explose. Il devient impossible, sur une thématique donnée, de tout collecter et classer. La déclinaison des savoirs acquis à l’extérieur au contexte de l’entreprise reste essentielle. Cependant, face à la multiplicité de ces sollicitations, les opérationnels et les experts n’ont plus la possibilité, par manque de temps de formaliser ces analyses et plus globalement leur savoir.

L’information circule différemment

Les sources de référence traditionnelles ont perdu de l’influence au détriment d’une masse de contributeurs. C’est un phénomène qui d’un côté génère du bruit mais de l’autre côté il permet de filtrer l’information. Les besoins d’information sont de plus en plus importants pour être réactifs dans son activité. Ces mutations expliquent que les pratiques de management de l’information et de gestion des savoirs soient en pleine évolution. Les problématiques de « Knowledge Management » qui étaient auparavant réservées à quelques spécialistes se sont étendues à tous les départements des entreprises. Chaque département doit apprendre à gérer ce flot d’informations et c’est ce que le « Social Knowledge Management » permet de faire.

Comment les réseaux sociaux accompagnent-ils cette transformation?

Arnaud Rayrole: Les réseaux sociaux tels que Knowledge Plaza apportent de nouvelles opportunités dans la définition de stratégies métiers intégrant la mise en réseau des acteurs et leur capacité conversationnelle. Cela concerne particulièrement les travailleurs de l’information dans leurs usages collaboratifs et leur mode gestion de l’information. Les réseaux sociaux d’entreprise proposent de fédérer les experts autour de communautés et de leur permettre d’échanger. Fédérer les expertises nécessite d’une part de rendre les relations explicites et d’autre part d’apporter une mesure fiable des expertises. Le RSE va mettre en relief les acteurs intervenant autour d’un thème, la recherche portera sur les contenus mais également sur les acteurs en fonction de l’expertise qui leur est reconnue par les autres. L’activité affichée et le nuage de relations la carte réseau permettent d’évaluer l’expertise et la crédibilité d’un membre.

Quels sont les changements majeurs dans le domaine de la veille par exemple?

Arnaud Rayrole: La veille est devenue encore plus stratégique car il n’est plus possible de détenir seul la connaissance d’un état de l’art. Chacun doit s’appuyer sur la connaissance des autres pour développer la sienne. Ce changement est identique voire aggravé à l’échelle de l’entreprise qui n’est plus en mesure de maîtriser seule tous les savoirs dont elle a besoin. Dans le même temps la veille réalisée traditionnellement par la collecte et le classement de l’information a atteint ses limites. La collecte ne permet pas de faire face au volume, ni de trier pour identifier ce qui est redondant et encore moins de qualifier les sources multiples. Pour les consommateurs des services de veille traditionnels la valeur ajoutée est en forte baisse. D’une part ils ont du mal à utiliser des systèmes qui se sont complexifiés pour faire face à cette infobésité et d’autre part l’information leur arrive trop tard. L’adjonction d’un réseau d’experts est le seul mode d’organisation qui permette de répondre au défi de cette nouvelle économie des savoirs. Ceci est d’autant plus prégnant que l’information ne se trouve pas seulement dans des documents mais aussi dans les conversations qui sont devenues visibles tout comme les activités des uns et des autres. Comme le web invisible, ces bases de données ne sont pas indexées par les moteurs de recherche. Pour y accéder, il faut s’y inviter, s’insérer dans ces réseaux. Ce qui rend d’autant plus difficile le traitement du flux car la veille passe donc aussi par la mise en relation, le tissage de liens avec des pairs ou des experts. Avec les réseaux sociaux la veille est devenue collaborative ce qui permet de démultiplier ses capacités d’écoute et d’analyse.

Le rôle de veilleur tend vers celui de manager de réseaux

C’est un réel changement de paradigme: on est passé en quelques années de la constitution de bibliothèque des savoirs à celle d’un réseau d’experts. Terminés les thésaurus accessibles aux seuls documentalistes, l’information est maintenant classée suivant le principe de folksonomie, c’est-à-dire une classification collaborative, décentralisée et spontanée. Les informations sont partagées dans des communautés d’intérêt auxquelles on peut s’abonner, on peut choisir de suivre un contributeur expert… Ainsi la veille est devenue le fruit de l’intelligence collective, elle est outillée et devient un réflexe pour le collaborateur qui l’effectue en tâche de fond. On peut résumer en citant Camille Alloing, doctorant en sciences de l’information : « le rôle de veilleur tend vers celui de « manager de réseaux ». Le grand bénéfice des réseaux sociaux est de savoir apporter de la conversation autour des bases de connaissances traditionnelles pour que l’entreprise continue à apprendre de ce qu’elle sait.

Arnaud Rayrole est le dirigeant de Lecko, anciennement USEO, un cabinet de conseil en organisation et nouvelles technologies. Il accompagne ses clients dans leur projet de management de l’information, de collaboration ou d’entreprise 2.0. Lecko partage et anime les réflexions avec son écosystème autour de ses publications (analyses des solutions du marché, études de l’état de l’art, modélisation des usages) sur: http://communaute.lecko.fr

La recherche par facettes (en anglais: faceted search), également appelée ‘navigation à facettes’, est un moyen d’accéder rapidement à l’information via une catégorisation dynamique et combinatoire. Ce système permet d’identifier une information selon différents critères de recherche. Il s’oppose au principe de classification hiérarchique, unique, obéissant à une taxonomie prédéfinie.

La recherche à facettes, une fusion entre navigation et recherche

Historiquement, le Web proposait deux modes de recherche:

• L’un consistait à la recherche par navigation au sein de répertoires dont l’organisation relevait de l’indexation humaine. Ces répertoires permettaient d’identifier des sites Web, classifiés en dossiers et sous-dossiers. Les plus connus sont LookSmart, Yahoo! Directory et DMOZ.
• L’autre mode bien connu est la recherche en texte intégral, directe, basée sur l’introduction de mots-clés dans une boîte de recherche pour exécuter une requête qui génère des pages de résultats menant à des pages Web, préalablement indexées par des moteurs. Parmi les plus connus à l’époque, citons AltaVista, Northern Light, AllTheWeb (Fast), HotBot, Ask, et bien évidemment Google.

Si la recherche directe a indéniablement pris le pas sur la navigation, la recherche à facettes offre une approche idéale combinant navigation et recherche directe. Ce mode de recherche est d’ailleurs aujourd’hui proposé par bon nombre de services. Imaginez par exemple que vous devez réserver un hôtel à Venise. Vous allez identifier un site Web agrégeant une série d’hôtels dont un ensemble d’informations permettent leur catégorisation: la localisation, le prix de la chambre, sa disponibilité, l’accès au wifi, l’évaluation laissée par les utilisateurs, etc. Vous allez débuter votre recherche en entrant le mot-clé ‘venise’, accompagné éventuellement d’une série de premiers critères. Sur base des résultats générés, vous allez ensuite approfondir celle-ci, selon des choix qui vous sont propres, pour enfin sélectionner l’hôtel de votre choix et procéder à la réservation de la chambre.

Un système souple, offrant un équilibre entre taxonomie et folksonomie

La force de la recherche par facettes réside principalement dans sa flexibilité, son ergonomie et sa grande pertinence. En effet, elle permet plusieurs points d’entrée vers une même pièce d’information.

C’est ce système que l’on retrouve dans Knowledge Plaza. Les utilisateurs peuvent ajouter des pièces d’information (documents, sites web, contacts, emails, etc) qu’ils classifient au moyen de tags. Le tag désigne un terme ou groupe de termes affecté à une pièce d’information et qui va caractériser son contenu, sa forme, son public cible ou sa langue par exemple. Il sert à filtrer l’information. Les tags sont organisés en familles cohérentes, appelées facettes. Par exemple, la facette “Pays” proposera les tags “Belgique”, “France”, “Italie”, etc. Knowledge Plaza permet aux utilisateurs de créer leurs propres tags. La prolifération de ces termes et la construction d’un vocabulaire commun partagé – désigné par le terme Folksnomie – n’empêche pas cependant l’utilisation d’un vocabulaire plus contrôlé et normalisé. Cette manière d’organiser les tags en facettes est un des avantages majeurs de Knowledge Plaza car cela permet de maîtriser ce qui pourrait devenir un flot de tags ingérable et complètement déstructurés. Les administrateurs de la plate-forme peuvent ainsi gérer les facettes et les tags correspondants en amont, par l’introduction de liste de suggestions fermées – ou en aval, par le « jardinage » des tags. Cette intervention a posteriori permet de maintenir la cohérence du vocabulaire utilisé en remplaçant des termes marginaux par d’autres plus usités, en les fusionnant ou encore en les transférant de facette.

Une recherche combinée pour des résultats plus pertinents

Dans Knowledge Plaza, l’utilisateur va pouvoir rechercher l’information par différentes entrées: soit par une requête sous la forme de mots-clés envoyée au moteur de recherche, soit par le biais de filtres: les tags contenus dans les facettes définies par l’organisation, le choix d’un espace (ces groupes d’utilisateurs réunis pour collaborer à des contenus spécifiques), le filtrage sur un (des) contributeur(s) spécifiques, mais également sur la nature même de la pièce d’information recherchée (document, page Web, contact, wiki, etc). Tous ces filtres peuvent être combinés et assurent à l’utilisateur flexibilité et rapidité lors de ses recherches.

Car au-delà des groupes d’utilisateurs et des facettes qui sont paramétrées selon les besoins de l’organisation, Knowledge Plaza offre une multitude de filtres propres au système, notamment via une recherche avancée très évoluée, portant sur des types de fichiers, sur des champs de méta-données spécifiques tels que le prénom d’un contact ou encore la date de publication d’un document. Avec Knowledge Plaza, c’est sûr, vous retrouvez l’information que vous recherchez. Et si vous ne la trouvez pas, c’est probablement qu’elle n’y est pas encore…

Le facteur clé de succès d’un projet de KM c’est le changement des comportements. Pour y arriver le Knowledge Manager doit être bon pédagogue et bon communicant.

Jean-Luc Abelin - Knowledge Manager de la division Bétons et granulats du groupe Lafarge

Le web 2.0 a remis sur le devant de la scène des usages – collaboration, partage d’informations, veille, diffusion ciblée – que le Knowledge Management classique n’avait pas su imposer en son temps. Les bénéfices de ces usages sont aujourd’hui tangibles : gain de temps, identification des expertises, meilleure diffusion de l’information… D’un point de vue Knowledge Management les bénéfices sont particulièrement forts en ce qui concerne le transfert de connaissances. Les plateformes collaboratives et les réseaux sociaux d’entreprises facilitent un transfert de connaissances devenu crucial dans un contexte de départ en retraite des baby-boomers. L’enjeu du transfert des connaissances implicites est très important aussi.

Jean-Luc Abelin du groupe Lafarge gère le Knowledge Management de la division Bétons et Granulats. Il met son énergie et son expertise au service de sa conviction profonde : « tout ce qui n’est pas partagé est perdu ». Il a déployé des trésors d’ingéniosité pour inciter ses collègues à formaliser et à partager leurs bonnes pratiques. Il nous livre sa vision du Knowledge Management version 2.0.

Jean-Luc Abelin, selon vous quels sont les freins et les accélérateurs du partage de connaissance ?

Jean-Luc Abelin : La première chose à faire c’est que les gens prennent conscience que le partage de connaissances répond à leurs problématiques propres et pas seulement à une volonté de la direction. On entend et on lit beaucoup qu’il faut collaborer, partager l’information et s’entraider. En théorie oui tout le monde en est convaincu mais au quotidien on constate plus de rétention d’informations qu’autre chose. Cela s’explique de plusieurs manières. La première c’est que les gens ne se rendent pas compte à quel point leurs savoirs sont importants. Souvent j’entends mes collègues me dire «Je n’ai rien fait d’extraordinaire, je n’ai pas besoin de le partager car ça ne sera utile à personne.» Or ce n’est pas vrai. Nous sommes tous experts à notre niveau, quelle que soit notre position dans l’entreprise. Et puis surtout je me bats au quotidien contre l’idée que « copier ce n’est pas bien ». L’école nous a ancré cette idée dans la tête depuis que nous sommes tout petits et nous avons parfois du mal à comprendre que, dans l’entreprise, transposer une bonne pratique signifie simplement gagner du temps et se simplifier la vie. Ce n’est pas la paresse mais simplement du sens pratique. Contrairement à ce qu’on nous a appris à l’école, copier c’est bien surtout si le « taker » apporte des améliorations. Le partage de connaissances est une attitude à avoir au quotidien, un comportement à mettre en place, pour soi et pour les autres.

Qu’est-ce qui différencie une connaissance ou un savoir d’une information ?

Jean-Luc Abelin : Il y a une dynamique du partage d’informations. L’information suit un cycle : un « truc » devient une « bonne pratique » puis une « meilleure pratique » (best practice) puis un standard. Il faut donc commencer à formaliser les « trucs » pour que chacun puisse en retirer des bénéfices. Ce que j’appelle des trucs c’est en fait tout ce qui relève du savoir implicite. C’est un élément important dans notre industrie. Si l’on prend l’exemple de la fabrication de tuiles (ancienne activité du Groupe Lafarge) on ne peut pas se contenter de dire « quand la tuile a cette couleur-là alors il faut la sortir du four ». Il faut formaliser ces savoirs pour qu’ils deviennent concrets et qu’on puisse réellement les transférer d’une personne à une autre, d’une génération à une autre. Le partage d’informations commence en local et au quotidien sur de petites actions. Cela permet de ne pas avoir constamment à réinventer la roue.

Concrètement, comment amenez-vous vos collègues à partager leurs savoirs et/ou à s’appuyer sur l’expérience des autres ?

Jean-Luc Abelin : Afin d’inciter mes collègues à partager plus et à formaliser leurs bonnes pratiques j’ai mis en place différents concours qui ont eu des résultats intéressants. Tous les trimestres j’organise le concours de la meilleure bonne pratique. Pour définir la meilleure bonne pratique je me base sur la bonne pratique qui a été la plus consultée. Pour cela j’essaie de bien faire comprendre l’importance d’avoir un titre explicite, spécifique et accrocheur et une problématique claire. Pour que ce document soit crédible chaque bonne pratique doit ensuite être vérifiée par les responsables de communauté. Cette validation est fondamentale car elle donne de la valeur à un document. La fiabilité du contenu est fondamentale pour faciliter le partage. Si mes collègues n’ont pas confiance dans le contenu des documents, ils ne partageront pas l’information ne transfèreront pas la bonne pratique. La crédibilité et la fiabilité sont des points très sensibles, très importants. La confiance dans les documents produits par d’autres fait partie du changement de comportement à mettre en place.

J’ai aussi organisé des « chasses aux trésors » pour habituer mes collègues à rechercher de l’information dans la base de données et leur faire acquérir les bons réflexes. Ce concours s’étalait pendant six semaines avec à la clé un grand prix alléchant puisqu’il s’agissait de 10 ‘un véritables Louis d’or. Je posais des questions en donnant des indices leur permettant de trouver la bonne réponse et je complexifiais les questions au fur et à mesure (par exemple je posais des questions comme: quelle est la résistance du béton utilisé pour le du pont construit à Santa Fe ? Ou bien combien de tonne de granulats de ciment ont été nécessaires à la construction du pont de l’autoroute de…). Ce concours m’a permis d’augmenter notablement le taux de connexion sur la plateforme et ce de manière durable.

Enfin, question bonus! Et si vous n’aviez qu’un seul conseil à livrer à un Knowledge Manager débutant ?

Jean-Luc Abelin : Ce serait de se concentrer sur le changement de comportements à mettre en place. Il faut une véritable gouvernance de l’information. Il est nécessaire d’avoir des personnes qui animent ce petit monde, des personnes convaincues de l’utilité du partage.

Jean-Luc Abelin vient de déployer Knowledge Plaza dans la division Béton & Granulats pour faciliter l’accès aux bonnes pratiques et mieux valoriser les contributions des collaborateurs.

Knowledge Plaza vient d’être sélectionnée comme finaliste aux KM Promise Awards 2010 organisés par KMWorld, un des magazines les plus influents dans le domaine de la gestion des connaissances.

Ce concours récompense chaque année les entreprises qui accomplissent la promesse d’offrir des technologies innovantes auprès de leurs clients, par l’intégration d’initiatives de gestion des connaissances au sein de leurs processus métier et afin de leur permettre d’atteindre de meilleurs résultats.

Croisons les doigts pour la suite!

Knowledge Plaza supporte Entreprise & Personnel, un réseau associatif centré sur la Gestion des Ressources Humaines et regroupant plusieurs milliers d’adhérents, depuis plus de 15 mois dans sa mise en oeuvre d’une approche collaborative de la veille et de la gestion des connaissances.

1 – Témoignage vidéo des acteurs du projet

Notre responsable de projets clients Fabienne commence par introduire le contexte du projet et laisse ensuite place aux témoignages et aux images de l’Intranet collaboratif d’E&P.

2 – Veille collaborative au coeur d’Entreprise&Personnel

Entreprise & Personnel mène une veille active sur les sujets touchant à la GRH et propose des interventions, des formations et des publications à forte valeur ajoutée. Les consultants d’E&P sont délocalisés à Paris, Nantes et Lyon – ils travaillent aussi avec des intervenants extérieurs et chacun d’entre eux a développé une expertise sur plusieurs domaines. Ces caractéristiques de travail rendaient vraiment nécessaire la mise à disposition d’une plate-forme qui permette la mutualisation efficace de leur veille, les échanges d’information et le travail collaboratif.

C’est la solution Knowledge Plaza qui a été choisie pour les usages suivants:

• Les consultants partagent  sur la plate-forme du contenu existant : tel que leurs études internes, mais aussi des informations de fond (articles, blog posts) et des documents méthodologiques (guide d’entretien, exemple de cv) ou administratifs.
• Les consultants d’E&P génèrent également du contenu sur la plate-forme grâce aux mosaics qui sont des mini-wikis – par. ex. ils construisent ainsi des bases de connaissances sur des thématiques de veille transversales.
• Chaque élément d’information est enrichi par des tags – les tags étant des descripteurs qui permettent une catégorisation dynamique de l’information – mais aussi des commentaires. Les avis et débats sont ainsi publics au sein de leur environnement, visibles et capitalisés.
• De plus, chaque membre peut paramétrer facilement ses propres alertes et être ainsi tenu informé de ce qui est nouveau dans sa communauté, de ce qui a été ajouté dans sa mosaic de veille par exemple. De façon automatique également, il sera prévenu lorsqu’un de ses collègues commente une information qu’il a partagée.

3 – Bénéfices récoltés

Lorsque l’on interroge les utilisateurs d’Entreprise & Personnel sur les apports et bénéfices perçus, ceux-ci mentionnent :

• Une veille partagée et distribuée plus riche
• Un gain de productivité
• La réduction des échanges mails
• Une recherche d’infos plus efficace et plus pertinente
• Des alertes ciblées
• La valorisation des expertises internes
• Une proximité accrue entre collaborateurs

4 – Adoption progressive et évolution du rôle de documentaliste

En terme d’adoption, ce qui a été observé chez Entreprise & Personnel, c’est une adoption progressive (bouche-à-oreille), favorisée et accélérée, d’une part, par l’intégration de contenus existants situés dans une base documentaire (ou GED) traditionnelle. Ceci a permis aux utilisateurs de démarrer sur une base populée et de faire évoluer la fonction de documentaliste vers un rôle plus visible d’animation de communautés.

D’autre part, une réelle implication de la direction soutenue par des actions internes de communication et de conduite de changement ont également été un facteur important de succès permettant d’atteindre aujourd’hui un taux élevé de participation active.

Une évolution des usages d’un classement hiérachique (par arborescence) vers un classement dynamique (catgéorisation créée par une combinaison de tags) a également été observée. Comme le souligne une utilisatrice active « Avec les tags ça marche: on recherche et puis on trouve. » Il s’agit certainement  là d’un des facteurs différentiateurs les plus importants de Knowledge Plaza.

5 – Engager ses membres et partage récriproque

Entreprise & Personnel a choisi d’ouvrir et partager une partie de son contenu au sein de ses communautés de travail avec ses adhérents, par le biais de Knowledge Plaza Lite. Ouvrir et partager une partie de ses connaissances internes avec ses adhérents représente évidemment une valeur importante pour ceux-ci (et pouvant être par ailleurs être monétisé en tant que nouveau service).

En retour, la capacité de engager davantage ces membres externes par le biais d’un environnement participatif permet également de faire remonter leurs avis, réactions et même de nouvelles sources pertinentes d’information pour alimenter les réflexions internes.

Nous travaillons par ailleurs sur une prochaine évolution de cet environnement pour rendre la diffusion sélective d’informations d’autant plus efficace pour ses producteurs, que conviviale pour ses consommateurs. A suivre prochainement!