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Gestion des connaissances : passer d’une logique documentaire à une logique d’animation de réseaux

Avec les réseaux sociaux d’entreprise on gère les porteurs de connaissance et non pas la connaissance qui n’existe pas objectivement. On se rend compte que la connaissance émerge du partage et de la diffusion.

christophe deschamps Gestion des connaissances : passer d’une logique documentaire à une logique d’animation de réseaux

Christophe Deschamps

Interview de Christophe Deschamps, consultant et formateur en veille, gestion des connaissances, et intelligence économique.

On entend souvent dire que la connaissance est une des principales ressources stratégiques de l’entreprise. D’ailleurs on parle souvent de notre société comme d’une société de la connaissance et on qualifie les employés de « travailleurs du savoir ». Comment les entreprises peuvent-elles formaliser ces savoirs et gérer les connaissances ?

Il est important de rappeler qu’il y a deux types de connaissances qui sont très différents l’un de l’autre. Il y a la connaissance tacite qui est la connaissance utilisée tous les jours par les employés dans leurs activités quotidiennes et la connaissance explicite qui est une connaissance codifiée qui peut se transmettre facilement entre les individus. Le problème est qu’il est très difficile de codifier une connaissance tacite sans en perdre une grande partie (cf. la phrase de Dave Snowden « on connait toujours plus que ce que l’on peut dire »)

Depuis quand les entreprises s’intéressent-elles à la gestion des connaissances ?

La question de la gestion des connaissances est un domaine de recherche qui suscite beaucoup d’intérêt. 1995 a marqué le début de l’explosion des recherches dans ce domaine. Le déclencheur de cet engouement a notamment été le livre de Nonaka et Takeuchi : The Knowledge Creating Company. Ce livre s’attachait à comprendre comment les entreprises japonaises créaient la dynamique de l’innovation. Les auteurs ont défini un modèle qui permet, sous certaines conditions, de transformer la connaissance tacite en connaissance explicite qui serait réutilisable par tous dans l’entreprise. Ce modèle « SECI » – Socialisation, Externalisation, Combinaison et Internalisation – insiste sur la nécessité de mettre en place le contexte qui va permettre cette transformation. D’après les auteurs, les intranets, naissants à l’époque, sont une partie de la solution qui permettra cette transformation et ce passage de la connaissance tacite à la connaissance explicite.
Les éditeurs de logiciels se sont basés sur les travaux de recherche pour adjoindre une base scientifique à leurs applications de travail collaboratif ou de bases de données.
Suite à l’explosion des recherches sur la gestion des connaissances, des logiciels de travail collaboratif assez simples ou des logiciels de bases de données se sont trouvés qualifiés de logiciels de Knowledge Management et ils ont été très diffusés en entreprise. 10 ans plus tard, en 2007, une étude du cabinet de stratégie internationale Bain & Company « Management Tools and Trends » a montré que parmi les 8.000 entreprises interrogées, le taux d’utilisation du Knowledge Management était de 70%. Pourtant le taux de satisfaction ne correspondait pas au taux d’utilisation : le KM arrivait seulement 22ème sur 25 en termes de satisfaction générale.

Comment expliquez-vous ce décalage entre fort taux d’utilisation du KM et faible taux de satisfaction ?

Les solutions de première génération étaient avant tout pensées pour servir le groupe de travail mais pas l’employé dans un objectif de productivité personnelle. Demander aux employés de codifier leurs connaissances sous formes de document et de les stocker dans un système de classement hiérarchique imposé, tout en y passant le moins de temps possible, était tout simplement impossible car ce n’est pas l’activité des salariés de classer des documents d’une base à une autre. C’est une activité qui relève des professionnels de l’information. Les autres n’en ont rien à faire. Les entreprises à l’époque se sont dotées de logiciels et on oublié l’aspect formation et accompagnement de projet une fois que le logiciel acheté.

Pourquoi les outils actuels, dits « 2.0 », sont-ils plus performants que leurs aînés dans ce cas ?

Les réseaux sociaux d’entreprise ont été nativement bâtis sur des solutions individuelles qui se sont socialisées. C’est un changement de perspective très important. L’exemple de la création de Delicious, service de social bookmarking, est tout à fait significatif. Son créateur, Joshua Schachter a lancé « Delicious » pour gérer ses propres signets. Il l’a ensuite rendu disponible à tous en ajoutant une couche sociale par-dessus donnant par exemple la possibilité de s’abonner aux favoris de quelqu’un ou de suivre l’activité de veille de telle personne. C’est de cette socialisation de l’outil qu’est née l’innovation car partager sa création avec d’autres c’est se voir proposer des idées neuves, des idées d’évolution et de nouvelles fonctionnalités.

La grande nouveauté des réseaux sociaux d’entreprise est qu’ils permettent de servir l’individu dans ses besoins personnels comme par exemple repérer un document ou une information utile sur le réseau social, trouver un expert interne ou obtenir la reconnaissance de ses pairs en montrant qu’on maitrise d’autres sujets que ceux sur lesquels on nous a cantonnés. Le réseau social d’entreprise permet de mettre ces compétences en avant et de développer son réseau professionnel interne grâce aux fonctionnalités de mise en relation. Il permet en outre de servir l’individu dans ses besoins de productivité de groupe : travailler en mode projet, co-produire un document, partager un élément, se coordonner… C’est la réalisation de ce que les outils de première génération avaient promis mais attention, on n’échappe pas pour autant à une phase d’accompagnement de projet et de gestion du changement absolument nécessaire à l’adoption du réseau social d’entreprise. L’outil est plus à même d’aider les employés à atteindre leurs objectifs mais il faudra leur démontrer que c’est vrai…

Quel est l’impact de ces solutions sur le Knowledge Management ?

La bonne nouvelle c’est que plus personne n’aura à « faire » du Knowledge Management. Chaque employé fait son travail comme d’habitude et l’interface lui permet de partager des contenus dans le flux, sans avoir à les dupliquer, sans avoir besoin de faire des copier / coller, sans avoir à passer d’un silo à l’autre ni à trouver les bonnes méta-données pour décrire un document. Le travail de copier/coller demandé par les premiers outils de KM n’est plus nécessaire. L’individu est libre de mettre ses propres mots clés. On laisse chaque employé qualifier ses contenus, ce qui leur assure une « findability » (trouvabilité) plus grande. Le système capture l’information, indexe les contenus, facilite le partage, signale des nouveaux contenus. Pour que cela fonctionne et que la capitalisation soit optimale il faut que vocabulaire personnel soit doublé d’un thésaurus d’entreprise, mais c’est à l’entreprise de mettre cela en place.

Avec les réseaux sociaux d’entreprise on s’éloigne de la logique documentaire classique pour entrer dans une logique d’animation de réseaux.

Les réseaux sociaux internes permettent-ils de doubler les réseaux de veille existant, les réseaux humains ?

Avec les réseaux sociaux d’entreprise on gère les porteurs de connaissance et non pas la connaissance qui n’existe pas objectivement. Les entreprises se sont rendues compte que gérer la connaissance n’est pas possible car la connaissance se trouve « entre les oreilles des salariés et pas ailleurs » (Peter Drucker). Par contre on peut gérer les porteurs de connaissance et c’est la force des réseaux sociaux d’entreprise. On se rend compte que la connaissance émerge du partage et de la diffusion. Elle émerge quand un employé travaille sur un document et en fait quelque chose de nouveau. La connaissance de n’est pas un stock mais un flux, c’est de l’information en action. Ces outils représentent de grandes opportunités pour les entreprises. Bien amenés, ils peuvent leur permettre d’être plus agiles, plus apprenantes et de déployer des logiques d’intelligence collective qui ne peuvent qu’être bénéfiques.

Christophe Deschamps est consultant et formateur en veille, gestion des connaissances, et intelligence économique et expert-entreprise associé à l’Ecole Centrale de Paris en sciences de gestion. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages :

Il est aussi l’auteur du blog Outils Froids

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2 réponses à to “Gestion des connaissances : passer d’une logique documentaire à une logique d’animation de réseaux”

  • [...] on blog.knowledgeplaza.net ‹ How Social Media Impacts SEO – Complete Guide Publié dans Non [...]

  • Je ne crois pas que structurer ses connaissances soit « une activité réservée à des professionnels de l’information ». Tout salarié dont le travail est un tant soit peu intellectuel doit être capable de stocker, de classifier, d’ordonner ou de hiérarchiser les informations qu’il détient et les savoirs qu’il en tire afin de mémoriser des connaissances. Structurer ses connaissances, c’est construire sa mémoire. Le rôle des professionnels de l’information me semble plutôt de leur concevoir des outils méthodologiques et techniques destinés à leur permettre d’externaliser cette mémoire afin de la partager au sein de l’entreprise.

    Le « magiciel » qui transforme les connaissances tacites en connaissances explicites existe : c’est le cerveau humain. Ce qui distingue l’homme de l’animal, c’est sa capacité à expliciter ses connaissances tacites. La transformation de connaissances tacites en connaissances explicites est le travail de l’intelligence. Celui-ci passe bien entendu par le langage qui n’est rien d’autre au départ qu’un outil de classification ou de catégorisation dont l’intelligibilité repose sur la constitution de dictionnaires qui ne sont eux-mêmes rien d’autre que des outils de « codification » et de « classement hiérarchique imposé ».

    Je crois qu’on ne peut en aucun cas prétendre accéder à des solutions d’organisation des connaissances dans l’entreprise, sans tenir compte de cette première étape indispensable qui s’opère individuellement dans la tête de chacun et « n’émerge » effectivement que par le biais d’un « document » sur lequel « l’employé travaille ». Ce n’est qu’après cette première étape incontournable qu’une connaissance collective peut « émerger » à son tour « du partage et de la diffusion » des documents en question. Ce partage destiné à l’alimentation d’une mémoire collective n’est à mon avis pas envisageable sans le recours à un référentiel commun. Celui-ci, de la même manière que le langage structure la pensée et le savoir individuel, doit permettre de structurer non plus une connaissance tacite pour la transformer en connaissance explicite, mais des documents qui constituent le seul instrument de partage des savoirs individuels et le support incontournable de la connaissance explicite de l’entreprise qui en émerge.

    Je ne crois pas que le « social bookmarking » puisse suffire à la structuration du savoir de l’entreprise. Si la démarche qui consiste à laisser faire « les éditeurs de logiciels », prétendant « se baser sur les travaux de recherche pour adjoindre une base scientifique à leurs applications de travail collaboratif ou de bases de données », a montré ses limites, je ne crois pas plus que l’on puisse trop attendre de solutions « nativement bâties sur des solutions individuelles qui se sont socialisées ». La base scientifique et les travaux de recherche associés demeurent à mon avis les premiers ingrédients indispensables à l’élaboration de solutions plus performantes. Ces fondements sont actuellement très insuffisants, et ne peuvent à mon avis progresser que grâce à l’association étroite d’une recherche scientifique acceptant de sortir des sentiers battus (bibliothéconomie, documentation, archivistique, intelligence artificielle, sciences humaines et sociales, sciences de l’information et de la communication) pour défricher la jungle de l’organisation des connaissances, avec ces concepteurs de solutions individuelles dont Christophe Deschamps exprime bien les capacités à innover par rapport aux éditeurs de logiciels classiques qui sont en général trop loin des réalités de terrain et des véritables besoins.

    Francis Beau

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