La construction et la protection d’un stock de connaissances n’est pas seulement impossible mais c’est surtout complètement inutile.

Emanuele Quintarelli

Que pensez-vous de l’avenir et des tendances dans la gestion des connaissances? Le Social KM a-t-il une chance de réussir là où le KM a échoué?

Je pense vraiment que la gestion des connaissances est dans une période de mutation sans précédent. Pourquoi? Une des leçons les plus précieuses que nous ayons apprise avec la diffusion du concept de collaboration et d’Entreprise 2.0, c’est que la connaissance est très difficile à extraire du cerveau humain et des relations humaines en général. En d’autres termes, grâce à la diffusion très large de la connectivité et des réseaux sociaux, ce n’est plus ce que vous savez qui est important mais à quelle vitesse et avec quelle facilité vous savez trouver la bonne réponse dans votre cercle de relations.

Une telle capacité devient encore plus critique à l’heure où chaque employé peut créer de nouvelles connaissances dans un environnement qui change à la vitesse de la lumière. Comme l’explique très bien John Hagel dans son livre The Power of Pull (2010), la construction et la protection d’un capital de connaissances n’est pas seulement utopique mais c’est surtout complètement inutile. Passer à une dimension plus élevée de complexité relationnelle, garder un avantage concurrentiel dépendra de plus en plus de la capacité à cultiver des flux de connaissances, et de la motivation de l’écosystème à co-créer en permanence de nouvelles informations et de la valeur nouvelle.

Une conséquence immédiate de la somme vertigineuse d’informations disponibles est que nous devons trouver des moyens nouveaux et plus efficaces pour en faire ressortir le sens. C’est la dimension sociale qui peut nous aider à filtrer de manière évolutive l’océan de chiffres disponibles, les documents et les ressources en fonction de nos besoins spécifiques. A mon avis la gestion des connaissances, nous a aidé à tirer beaucoup de précieuses leçons sur la façon dont les gens collaborent et est devenue le noyau d’une vision holistique de l’entreprise en réseau.

Quels sont selon vous les accélérateurs ou les inhibiteurs de partage des connaissances?

Le vieux dicton « le savoir, c’est le pouvoir » – « Knowledge is Power » – est malheureusement toujours d’actualité dans la plupart des organisations où les gestionnaires et les employés sont davantage récompensés pour leur capacité à accumuler de l’information que partager ce qu’ils savent et aider les autres à réussir. Dans mon expérience la première barrière à l’échange de connaissances et à la collaboration est donc la façon dont ces activités sont perçues par la direction. Lorsque les employés sont payés plus pour exécuter des commandes que pour penser, être créatif et contribuer de façon proactive à l’avenir de l’organisation, alors effectivement la participation à des interactions plus horizontales et plus libres peut en effet être considérée comme une perte de temps. Selon McKinsey, le problème est que dans notre société près de 50% de l’effectif est composé par les travailleurs du savoir. Ces employés ont des salaires élevés, 75% de plus, en moyenne, que les opérationnels. Les organisations embauchent ces profils pour apporter des idées, concevoir des produits innovants et résoudre des problèmes complexes. C’est pourquoi pour faire face à ces défis intenses de gestion des connaissances les entreprises doivent se concentrer sur quatre grands axes:

• Communiquer de manière très claire sur la raison pour laquelle le partage de connaissances est la clé de voûte qui permettra d’atteindre les objectifs de l’entreprise
• Lutter contre les fiefs et casser les silos pour rendre effective la co-création de savoir et la réutilisation des connaissances.
• Privilégier une organisation transverse et la construction de carrières horizontales plutôt que verticales
• Aider les individus à comprendre les avantages personnels que les nouveaux outils apportent dans la façon de faire évoluer le travail.

Comme on le voit le partage des connaissances implique très souvent une gestion du changement qu’il est nécessaire de concevoir de manière à la fois ascendante (« bottom-up ») et descendante (« top-down »).

Si vous aviez un seul conseil à donner à un chef d’entreprise, un manager KM ou un gestionnaire de communauté, quel serait-il?

Mon principal conseil à tout manager ayant en charge aussi bien la connaissance que l’humain est de co-concevoir des solutions avec les personnes impliquées et pour elles. Une des causes d’échec les plus fréquentes des solutions basées sur la technologie est la manière dont elles sont assemblées : elles se concentrent trop sur la réponse à la question « comment capitaliser sur les applications déjà disponibles » plutôt que sur la manière d’améliorer les process business de l’entreprise et surmonter les obstacles critiques. Pour susciter l’adhésion et amener les gens à vous suivre la première chose à prouver est que vous les écoutez et qu’ils sont importants pour vous. La façon la plus efficace pour y arriver est de suivre un process itératif et centré sur l’utilisateur dans lequel la communauté est en même temps la source d’inspiration, le propriétaire et l’ambassadeur (même si c’est seulement en interne).

Au lieu d’imposer une nouvelle technologie de haut en bas, il est fondamental d’éliminer les obstacles et de faciliter l’émergence d’une nouvelle manière de travailler. Comme un organisme vivant, les environnements centrés sur les personnes doivent être constamment soignés, nourris et stimulés par de nouveaux contenus, de nouvelles relations en ligne et des événements dans la vraie vie, dans lesquels les personnes se rencontrent réellement. Loin d’être le seul pilier, la connaissance devient alors un moyen au service des connexions interpersonnelles, de l’interaction et de la collaboration. C’est aussi la raison pour laquelle le community management est rapidement devenu un élément incontournable, et pourtant encore peu répandu, pour le succès des organisations du 21ème siècle.

L’Entreprise 2.0 est un thème à la mode depuis 3 ou 4 ans maintenant, comment les organisations ont-elles évoluées ?

En se démarquant de la pratique classique de gestion des connaissances, le mouvement de la transformation vers le 2.0 a été lancé par le professeur Andrew McAfee en 2006. Depuis lors, de nombreuses entreprises, petites et grandes, se sont intéressées à la collaboration interne comme moyen de localiser des experts et des expertises, tirer parti de l’intelligence collective, réduire les coûts de communication et les déplacements, réutiliser les actifs disponibles, pour construire un sentiment d’identité et d’appartenance et motiver leurs employés. Après une très longue phase d’adoption grâce à la croissance inexorable des réseaux sociaux tels que Facebook et Linkedin, en 2011 l’Entreprise 2.0 a été adoptée par près de la moitié du marché en relation forte avec les médias sociaux externes et les processus métiers internes.

Même si le chemin parcouru est prometteur, il reste encore beaucoup à faire en 2012 pour mesurer avec précision le retour sur investissement et tirer parti des outils sociaux pour faire évoluer le fonctionnement interne des organisations et relier la collaboration et les applications traditionnelles de l’entreprises telles que ERP, CRM, Business Intelligence, PLM et innovation produit. L’avenir de l’Entreprise 2.0 est intimement lié au phénomène plus large du Social Business dans lequel l’organisation est plus poreuse et se rapproche non seulement de ses clients mais aussi de ses partenaires, fournisseurs et même de ses concurrents!